Nooruses nautis Benjamin Franklin teistega väitlemist. Oma oskustes lihvituna oli ta oma võitude üle uhke. Isegi kui ta tehniliselt eksis, oli ta retooriliselt alati õige. Küpsemaks saades mõistis ta, et need võidud tulid võõrandumise ja vaenulikkuse hinnaga.
Oma uhkete kapriiside üle mõtiskledes kirjutas Franklin oma autobiograafias: „Otsustasin ja püüdsin end sellest pahest või rumalusest võimalikult terveks ravida.“ Tema läbimurre saabus lihtsa maksiimi järgimise kaudu: „Jäljenda Jeesust ja Sokratest.“
Franklin püüdis kehastada Jeesuse ja Sokratese alandlikkust. Pehmendades oma keelt fraasidega nagu „mulle tundub“, muutis Franklin oma vestluskaaslased, sealhulgas need, kes olid vaenlased, sõpradeks. Tema käitumise muutus lõi diplomaatilise geeniuse, mida ajalugu nüüd tähistab.
Ebakindluse omaksvõtmine
Alandlikkus algab oma piiride ausast tunnistamisest – nii võimetes kui ka teadmistes. See hõlmab täpset enesehinnangut, mis on vaba eneseimetlusest või valetagasihoidlikkusest.
Enamik meist ebaõnnestub selles elementaarses enesehindamises.
Selline ülemäärane enesekindlus ei ole omane ainult julgetele või uhketele – see on inimloomus, ütles Duke’i ülikooli psühholoogia ja neuroteaduse professor Mark Leary, kes uurib alandlikkust. Seetõttu peame sellega kohanema ja harjuma. See algab tunnistamisest – nagu Sokrates –, et „ma tean, et ma ei tea midagi.“ Psühholoogid nimetavad seda teadlikkust omaenda ekslikkusest „intellektuaalseks alandlikkuseks“.
„Intellektuaalne alandlikkus on lihtsalt tunnistamine, et kõik, millesse sa usud, ei pruugi olla kindel ega tõene,“ ütles Leary ajalehele The Epoch Times, tuues välja, et kuigi see arusaam võib esialgu valus olla, avab see uksed enneolematule õppimis-, arenemis- ja edupotentsiaalile.
Seejärel pöörasid teadlased oma uurimise reaalse maailma poole. Nad mõõtsid keskkooliõpilaste intellektuaalset alandlikkust ja jälgisid, kuidas nad reageerisid oma matemaatika testi tulemustele. Suurema intellektuaalse alandlikkusega õpilased näitasid üles visadust ja arengule orienteeritud mõtteviisi, öeldes: „Järgmise testi jaoks püüan kindlaks teha, millest ma hästi aru ei saa.“
Vastupidi, intellektuaalse alandlikkuseta õpilased alistusid abitusele, nõustudes selliste väidetega nagu: „loobu õppimisest” ja isegi „proovi spikerdada”.
Mancuso selgitab lihtsat mehhanismi: „Kui oled valmis tunnistama nii endale kui ka teistele, mida sa ei tea, siis on sul ka suurem tõenäosus uut infot omastada ja omastada.“
Alandlikkus ületab IQ-d
Alandlikkuse roll akadeemilistes saavutustes on suhteliselt iseenesestmõistetav. Aga kuidas on lood alandlikkusega töökohal?
Uuring näitas, et alandlikkus ennustas paremat sooritust kui vaimne võimekus ja kohusetundlikkus. Märkimisväärne on see, et kõrge alandlikkus võis kompenseerida madalat vaimset võimekust. Need, kellel oli madalam kognitiivne võimekus, kuid kõrge alandlikkus, saavutasid võrreldavad ja mõnel juhul isegi paremad sooritustulemused kui need, kellel oli kõrgem vaimne võimekus, kuid madal alandlikkus.
Teadlased selgitasid, et alandlikkuse “kompenseerivat efekti” saab seostada avatud valmisolekuga õppida ja vigadest kasvada.
Aga kuidas on lood juhtivatel kohtadel olevate inimestega? Juhte kiidetakse sageli enesekindlateks ja visioonile orienteeritud inimesteks. Kas alandlikkus ei oleks puuduseks rollides, kus oodatakse kindluse esitust?
Silmapaistmatud juhid
Teadlane ja ärikonsultant Jim Collins koos oma meeskonnaga uuris ligi 1500 ettevõtet, otsides mustreid, mis seletaksid, miks vaid käputäis suudab jõuda keskmisest erakordseni. Collins kirjutas oma järeldused oma menuraamatus „Heast suurepäraseks“.
Pärast aastakümnete pikkuste andmete läbitöötamist leidis meeskond vaid 11 ettevõtet, mis vastasid nende kriteeriumidele. Need ettevõtted ei olnud idufirmad ega õnnelikud tehnoloogiahiiglased. Need olid ettevõtted nagu Walgreens, Kimberly-Clark ja Nucor – tööstusharud, mis olid vaikselt edestanud selliseid ettevõtteid nagu Coca-Cola, Intel ja General Electric.
Meeskond pööras pilgu üles ja analüüsis nende ettevõtete juhte.
Igal ühel neist „suurtest“ ettevõtetest oli juht, kellel oli haruldane ja paradoksaalne segu: silmapaistev isiklik alandlikkus ja tugev professionaalne tahe.
Collins nimetas neid 5. taseme liidriteks.
5. taseme juhid on kõige haruldasem liik. Nagu teisedki juhid, on nad inimeste ja ressursside korraldamisel eesmärkide saavutamiseks tõhusad. Ainus erinevus on see, et nad väldivad tähelepanu ja suunavad au teistele – nad on alandlikud.
Kui neilt paluti endast rääkida, ütlesid nad midagi sellist nagu: „Ma ei usu, et võin endale palju au anda. Meid on õnnistatud imeliste inimestega.“
Kui asjad läksid valesti, võtsid nad täieliku vastutuse. Kui asjad läksid hästi, osutasid nad aknast välja – mitte kunagi peeglisse.
Mis ergutas tähelepanuväärseid tulemusi?
Kui osalejatele anti valik, eelistasid nad järjepidevalt töötada koos vähem kogenud, kuid alandlike kolleegidega kui kõrgelt kvalifitseeritud, kuid ülbete kolleegidega.
Seevastu sadadest ettevõtetest, mida Collins uuris, oli paljudel, mis identifitseeriti kui „ebaõnnestunud”, kõrgetasemelised, kuulsuste stiilis tegevjuhid – juhid, kes ehitasid küll oma pärandi, aga mitte tingimata oma ettevõtte tulevikku.
Tähelepanu keskpunktis
Võib-olla ei peitu alandlikkuse tõeline proovikivi mitte juhatusruumides ega klassiruumides, vaid meie kõige intiimsemates ringkondades – kus aktsionärid ei jälgi ja ettevõtte pärand ei ole ohus. Just nendes igapäevastes hetkedes peaks alandlikkus inimese südames õitsele puhkema.
Leary jaoks sai alandlikkuse õppetund alguse tüüpilisel õhtul oma kahe pojaga, kes olid umbes 12- ja 8-aastased. Ta meenutas, kuidas ta sattus sageli tekkinud patiseisu olukorda: oli magamaminekuaeg, aga lapsed ei tahtnud telekat välja lülitada. „Olin selles lapsevanema režiimis, mis paljudel vanematel on,“ ütles Leary. „Nad vaidlevad vastu ja sina ütled: „Ma ju käskisin sul selle välja lülitada.““
Tema pojad juhtisid mõnikord tähelepanu sellele, et saate lõpuni on jäänud vaid viis minutit ja nad võiksid selle lõpetada ning Leary hakkas kahtlema, kas tema pealekäimine oli vajalik.
Seega muutis ta oma lähenemist.
„Istusin maha ja ütlesin: „Nüüdsest peale, kui te arvate, et ma räägin teile midagi valesti, on teil üks võimalus vastu vaielda. Öelge mulle, miks te arvate, et te ei peaks seda tegema. Ma kuulan teid. Ma võin ikkagi eitavalt öelda, aga võin meelt muuta.”
Tema üllatuseks muutis ta meelt – umbes 20 protsenti ajast.
Leary lähenemisviis vähendas koduste konfliktide teket ja näitas lastele eeskuju, et juhtimise omamine ei tähenda eksimatust. „See näitas neile, et on okei tunnistada, et vahel eksid,“ ütles Leary.
Alandlikud inimesed suhtlevad tõenäolisemalt vastandlike vaatenurkadega ja “kuulevad tõenäolisemalt tegelikult, mida teisel poolel öelda on,” ütles Mancuso.
Teisest küljest lisas Leary: „Elamine kellegagi, kes on veendunud, et tal on alati õigus, tekitab tõesti palju lahkarvamusi.“
Mitte kunagi liiga palju
„Sa ei eksi kunagi liigse intellektuaalse alandlikkuse suunas,“ soovitas Leary. „Isegi kõige intellektuaalselt alandlikumad inimesed on endas kindlamad, kui nad ilmselt peaksid olema.“
Eeldamine, et võid eksida, pakub puhvrit. „Sinu inimlik kogemus näitab, et oled ikka päris palju eksinud,“ ütles Leary. Konfliktide ajal soovitab ta küsida: „Kas ma olen kindel, et mul on õigus? Kas mul on kogu asjakohane teave? Kas minu teave on kallutatud?“
Mancuso võtab selle kokku: „Kui sa ei teadvusta, et võid eksida, siis sulged ukse tõele lähemale jõudmiseks.“
“Uhkus on barjäär ja alandlikkus on tee.”
